Check-in #2 — Una casa en el Soho
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Check-in #2 — Una casa en el Soho
Esta tarde ha caído un buen chaparrón en Madrid y a mí me ha pillado dentro de un hotel, qué mejor excusa para quedarse dentro. Me he sentado a tomar un café y escribir un rato mientras esperaba que escampase y al hacerlo he escuchado muchísimo acento extranjero a mi alrededor. Buena señal.
Antes de nada, una confesión. No puedo estar más que agradecido por la tremenda acogida que ha tenido este boletín: gracias por haberte suscrito. Si te ha gustado lo que lees siéntete libre de reenviarlo a quien consideres oportuno, este hotel no rechaza a nadie.
Hoy quiero hablarte de una casa un tanto especial.
Esta es la historia de Nick, un británico disléxico que abandonó el colegio a los 17 años. Podría haberse hecho albañil o conductor de carretillas en un almacén, pero eligió entrar en una cadena de hoteles británica, escalando poco a poco hasta llegar a trabajar en el mítico Grosvenor House en Londres dirigiendo su marketing.
Tras unos buenos años decide montárselo por su cuenta y, tras pedir un préstamo al banco, lanza un restaurante en el Soho londinense: Over The Top. Fracaso estrepitoso. Negocia con el banco y, antes que dar por perdida la deuda aceptan que le dé una vuelta y lo reconvierte a 'Café Bohème': segundo asalto.
El negocio empieza a ir bien y el propietario del edificio le ofrece en 1995 las oficinas del piso de encima: Nick decide lanzarse y montar allí un club privado para los artistas y actores que son clientes habituales del café. ¿El nombre? No podía ser más sencillo: Soho House.
Veintiséis años después la empresa que controla Soho House ha salido a bolsa con una capitalización que actualmente ronda los 3.000 millones de euros, formando una red de 27 clubes privados en 10 países con una lista de espera de más de 60.000 personas. Declaran no haber tenido beneficios ni un solo año con una considerable deuda a largo plazo: se justifican con que han ido reinvirtiendo los beneficios en abrir nuevos clubes.
Está claro que Soho House tiene que ser algo más que un club privado: posee restaurantes, habitaciones donde pueden dormir socios y no socios, un coworking, una marca de spa y cosmética propia -que, por cierto, en España se puede comprar en Laconicum- y hasta la opción de comprar muebles. Pero vayamos al grano.
La base de todo: aspiracionalidad
El negocio de los clubs privados está basado, como en otros tantos del ámbito del lujo, en la aspiracionalidad. En molar. Más o menos en lo que ha sido siempre: poder estar cerca de cierta gente y, sobre todo, poder decir que tú estabas allí y el resto no. Un sitio casi siempre no apto para niños, y si no que se lo digan a la hija de Jude Law.
Hay una parte en todo esto que me parece fascinante, y es cómo conseguir mantener esa aspiracionalidad en un mundo tan lleno de móviles y redes sociales. Soho House, sin ir más lejos, tiene presencia activa en redes sociales y se puede ver fácilmente fotos de otras personas en sus clubes, por ejemplo en el de Barcelona. ¿Cómo mantener vivo el deseo sobre algo que se sostiene precisamente en su privacidad y ausencia de información? Lo mismo sucede con otros clubes como el Matador en Madrid o el ultrasecreto Club 33, el único club privado dentro de Disneyland, en California.
Desde hace tiempo me gusta reparar en la tremenda capacidad del capitalismo para tensionar y destrozar proyectos a base de exigirles crecimientos sin sentido alguno más allá del financiero. En el caso de Soho House hay que tener en cuenta que su negocio se basa en la aspiracionalidad, algo que es la antítesis del crecimiento desmedido. ¿El resultado? Cada vez más opciones de hacerse miembro: desde la clásica pagando 1.500 euros anuales a la más reciente de 13 dólares al mes por tener acceso a algunos eventos y descuentos en restaurantes y habitaciones de sus casas. Me pregunto si puede ser aspiracional algo por lo que pagas 13 dólares al mes. Justo mientras escribo este boletín me he encontrado otro ejemplo de esto mismo. Esta semana ha reabierto el Toni 2 en Madrid y por lo visto la polémica está servida, precisamente por lo que contaba:
Tres de los cinco hermanos querían que el Toni 2 fuera aún más rentable, según relata César. A esta visión se sumó la madre. “Pero, sobre todo, querían introducir de lleno el uso de las redes sociales en el local”, apunta César. “¡Y yo me niego! Lo que pasa en el Toni 2 se tiene que quedar en el Toni 2. ¡Eso es lo que aprendí de mi padre! Otra cosa es que la gente suba sus vídeos a sus perfiles, pero eso de meter el local en las redes sociales va a desplazarnos de la esencia del negocio, de los clientes fieles. Vendrán más jóvenes y los mayores se perderán. Cambiará todo. Lo que me inculcó mi padre son los valores humanos y, lamentablemente, todo eso se perderá”.
Aún con toda esta presión por abrirse a nuevas formas de membresía, Soho House han dado muestras de tener bastante claro quiénes son su público objetivo. Un ejemplo de esto: en 2009 era más que notorio el progresivo crecimiento de socios banqueros de la City londinense, saltándose la regla impuesta de no permitir trajes ni corbatas allí dentro y desplazando a los creativos, el principal público de Soho House. ¿La solución? Montar The Ned: un espacio con hotel, ocho restaurantes y un club privado justo enfrente del Bank of England con una cuota de socio que arranca por encima de los 4.000 dólares al año. Banqueros de la City: bienvenidos.
Al fin y al cabo gran parte de esto consiste en dar una cierta utilidad a los bienes raíces y sacarle buen provecho deseando que mucha gente quiera formar parte. Y eso, en mayor o menor medida, es lo que muchos hoteles llevan tiempo haciendo. Lo ha expresado muy bien Ian Schrager -otro día hablaremos de él- que de molar sabe un poco:
“Boutique has to do with having a single focus, an attitude, product distinction, creating an elevated experience. I can say that in the technology world, it would be Apple. They have a small percentage of the telephone business but yet they have been able to engender this cult following. There are a lot of other big companies that are boutique because they are defined by their attitude. It’s not trying to be a generic commodity to satisfy all people. There’s a singular focus.”
Los hoteles y los clubes privados
Los hoteles tenían todo lo necesario para poder haber creado Soho House: la red de sitios estandarizados en distintas ciudades, sus buenas ubicaciones cerca de lugares de negocios, experiencia en la hospitalidad y en el caso de los hoteles de lujo el conocimiento sobre cómo conseguir que la gente se muera por ser parte de algo. Por qué ninguno lo ha conseguido es un misterio.
Con la salida a bolsa de Soho House alguna hotelera se ha lanzado a intentarlo: Carlyle & Co. es un club dentro del hotel Rosewood Hong Kong con una cuota de 2000 dólares al mes y bastantes pretensiones de replicar el movimiento de Soho House llevando el formato a otros hoteles de la compañía. Quizá siga habiendo oportunidades. Me quedo con este artículo analizando el futuro post-COVID en el mundo de los hoteles:
"The hotel’s sources of revenue will become even more diversified. Hotels will no longer be just a place to sleep, work, play sports, eat and attend a conference, but will become a personal destination, a club in the heart of the city, inhabited by locals and a reflection of its environment. This upcoming hospitality industry does not break entirely away from the past. The pandemic is just accelerating its transformation."
Nos vemos en el próximo check-in.